上次提到，專案計畫書中包含了我們打算怎麼作這次專案的詳細內容。 所以計畫中除了管理流程，專案的「交付標地(WBS)」之外，當然也會要求團隊一起思考如果這些「交付標地」必須要達成的情況下，我們這次到底要做甚麼、怎麼做、誰來做、並花多少時間來做。 就像爬山計畫書中我們得評估這次要爬到哪裡，是山頂還是山腰？ 如果是山頂，那路線會是哪一條？ 如果要走這條路線，我們需要哪些配備、帶多少數量的食物飲水、又每個定位點間我們大概要花多少時間。
也因此整個登山計畫的過程中，預估(Estimation)會在其中扮演一定份量的角色。 食物的量是預估、水的消耗量是預估、路線間所花的時間也是預估、人員能攜帶的裝備重量也是預估，所以我們有很多資訊都是來自於預估。
但不用太多的專案經驗，任何人都可以發現一個矛盾之處：之所以我們會執行專案，一般就是因為需求的獨特性。 也因為每次專案內容都有特殊性，我們很可能有一部分的專案內容是過去從沒經歷過的，也因此這些部分的預估大都帶有一定比例的猜測。 做出的專案計畫也自然有一定比例是建立在、假設與預估上；講得更極端些：搞不好根本都是猜的。
既然如此，預估通常是無法絕對精準的；甚至做過兩三次工作的預估有時候都會有所偏差，更何況從沒經驗的假設。 那如果無法精準，做預估、甚至於做專案規劃有甚麼用呢？ 甚至，是否可以反過來說，專案之所以失敗正是因為預估不準？ 多花氣力提升預估的準確度是不是就代表能提升專案的成功率呢？ (如果專案這字眼對你來說太抽象，你也可以自己把前文中專案兩字換成登山、或旅行這類具體的活動)
事實上，提升預估這件事情是有幫助；只是，這幫助卻不是如直覺般想像的這麼重要。 我甚至不覺得花太多精力來增加預估的精準度有多重要，因為預估準確跟專案成功其實沒有很強的正關聯。 甚至我可以說，就算原始預估有偏差，也不表示計畫這件事情就無意義；沒經驗、預估不準，也不表示就不需要做專案規劃，更不表示我們就無法執行一個好的專案。
事實上，除了專案以外，很多事情都面臨類似的迷思。
也因此整個登山計畫的過程中，預估(Estimation)會在其中扮演一定份量的角色。 食物的量是預估、水的消耗量是預估、路線間所花的時間也是預估、人員能攜帶的裝備重量也是預估，所以我們有很多資訊都是來自於預估。
但不用太多的專案經驗，任何人都可以發現一個矛盾之處：之所以我們會執行專案，一般就是因為需求的獨特性。 也因為每次專案內容都有特殊性，我們很可能有一部分的專案內容是過去從沒經歷過的，也因此這些部分的預估大都帶有一定比例的猜測。 做出的專案計畫也自然有一定比例是建立在、假設與預估上；講得更極端些：搞不好根本都是猜的。
既然如此，預估通常是無法絕對精準的；甚至做過兩三次工作的預估有時候都會有所偏差，更何況從沒經驗的假設。 那如果無法精準，做預估、甚至於做專案規劃有甚麼用呢？ 甚至，是否可以反過來說，專案之所以失敗正是因為預估不準？ 多花氣力提升預估的準確度是不是就代表能提升專案的成功率呢？ (如果專案這字眼對你來說太抽象，你也可以自己把前文中專案兩字換成登山、或旅行這類具體的活動)
事實上，提升預估這件事情是有幫助；只是，這幫助卻不是如直覺般想像的這麼重要。 我甚至不覺得花太多精力來增加預估的精準度有多重要，因為預估準確跟專案成功其實沒有很強的正關聯。 甚至我可以說，就算原始預估有偏差，也不表示計畫這件事情就無意義；沒經驗、預估不準，也不表示就不需要做專案規劃，更不表示我們就無法執行一個好的專案。
事實上，除了專案以外，很多事情都面臨類似的迷思。
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毛奇，攝於1871年。
BBC Hulton Picture Library |
戰爭恐怕就是一例。
一但兩軍開始交戰後，在各方參與人反應下，將成為不斷變動的動態混沌。 就算戰爭開始前我們推估以一定的方式進軍，敵人會後退或是怎麼反應，但在真正發生前我們誰也不知道是否為真。 而就算敵人如我們預料的反應，這反應大還是小也很難說，甚至他們堅決抗爭都有可能。 推估出的進軍進度、攻擊方式、部隊展開方法，很可能一但開戰後完全都不同。
所以有人會覺得，做計劃是不是浪費時間？
如果我們隨機應變、臨場反應，不是更輕鬆嗎？
毛奇元帥(Field Marshal Helmuth Graf von Moltke 1800~1891年)，普魯士以及德意志帝國總參謀長，主持德國參謀本部達三十年之久；在普奧戰爭，及普法戰爭打敗奧地利及法國的著名軍事家。 他曾經說過一句話，我覺得最能詮釋這件事情：「Planning is everything. Plans are nothing」計劃本身不值錢，但制訂計劃卻很重要。
誰都知道專案或是戰爭，是個動態下的平衡。 敵人的反應不會如我們預估，環境變動不會如我們預估，天氣變化不會完全如我們預期，甚至我們團隊的想法也未必能完全預估。 所以誰也無法在開始前就能完全預估中間將怎麼發展。 假設我們原始設想要從A點進軍，4天可以逼敵人撤退。 如果到時候敵人如預期的撤退了，那自然是可以照計畫推演下去；但如果敵人頑抗呢？ 如果敵人有別的做法呢？ 那我們該怎麼辦？
所以該怎麼辦的部分，比對不對這件事情來的更重要。
登山也是一樣，專案也是一樣。 登山之所以需要地圖，專案之所以要規劃，目的是讓我們知道我們要去哪裡，以及達成目標中的所有過程(路程)。 我們不敢說一切都能如預期，我們更不敢說不會迷路。 但最少該要知道，如果迷路了該怎麼辦？ 又如果迷路了，那我們跟原來的路線差異到底在哪裡？ 差距多遠？ 唯有如此，我們才能知道該怎麼才有機會走回原來預期的方向，而不會因為迷路走岔而完全不知道自己身在何處，最後曝屍荒野之中。
所以規劃的目的是溝通、畫出地圖、以及讓事情不如預期時，我們能快速掌握狀況甚至能根據既有資訊重新規劃。 也因此，預估雖然有其重要性，但預估本身，其實並非整件事情最主要的中心目的；預估的過程以及預估所根據的假設與思考才是真正需要掌握的核心。 專案規劃的目的不是去定死一個預估然後死守不放；而是去訂出一個目前思索覺得合理的起點，並思索如果事情不如預期時該怎麼辦。 根據我們的假設與想像，預先規畫狀況發生後的走法，才是做計畫的核心目的。
所以推估值準，那當然很好，可以毫不用腦的管理。 但是推估不準，又有甚麼關係？ 只要你知道接下來該怎麼辦？ 我們還是可以優雅從容的調整我們的計畫。 所以Planning is everything, Plans are nothing 這句話的涵意就是如此：計劃書本身是死的，但是思考周全後動態調整的計劃能力才是關鍵點。
預估能力不重要，也根本不用花很大的心力提升。 畢竟提升預測這件事有極限不說，就算真能提升到70% 80%的預估準確度吧，總還是有一定狀況會不準。 只是不準時該怎麼處理，這才是關鍵。 畢竟如果有變異時，我們如果無法發現，或是無法掌握，我們自然就無法重新計劃，那就算這不準確度只有10%、 5%、 3%、甚至1%，狀態都可能變得很嚴重。 意思是說，就算是再老手的登山者，只要有一次迷路卻無法查覺時，那就夠慘了，那一次就夠讓他暴屍山野；所以帶著地圖，畫出合理的行走路線，推估路程的大致時間，並在過程中不斷驗證自己走的是不是正確，是很基本的做法。 當然，過程中可能超前可能落後、更可能走偏，但只要自己知道這些可能性，並預想萬一發生時該怎麼辦，那接下來就可以僅是觀察以及調整步伐(PS 調整步伐就是planning了)。 所以，與其多花時間在預估上，還不如把時間花在「該怎麼辦」的規畫上。
預估不準本來就是正常的，這不用太在意，只需要去了解原來的前提假設為何，原始的評估依據是甚麼。 如果有學到甚麼東西下次可用，那當然希望能記錄，並希望下次能考慮到這樣的事情提升預估性；但若只是拿著幾乎等同於猜測的數字來當成執行的聖經，甚至拿個位數的誤差來責備任何人，那就失之偏頗了。
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關於大家一直詢問的課程
就遇到了這樣的問題
花了時間做規劃,然後接下來就是一直修改,工作永遠落後,根本不可能照規劃走
最後就開始疑惑,既然這樣幹嘛需要規劃?
謝謝你這篇文章點醒我,讓我重新有一點信心面對專案管理
您好~想請教~PMO組織二三事
您好~在今年公司也預定要成立pmo這個組織,我目前擔任專案經理執行專案工作超過8年以上的時間,今年由我來成立這個單位,但是對於pmo這個組織卻還是不了解~由其是職掌及組織的規劃層面,不曉得是否能夠不吝賜教,讓我有參考的方向~歡迎你來信~^^您好~想請教~PMO組織二三事~PART_2
您好~謝謝您的回應~當我接到我的主管給我的指示時,他希望我能好好的研究這個組織,也就是說其實公司的高層對於這個單位的了解也不是很深~因此我思考~應該不外乎"協助"稽核"兩個方向~上個星期也特地去書店找一些資料~不過無論是網路上或者是書本相關資料真的很少~因此還望不吝賜教~^^您好~想請教~PMO組織二三事~PART_3
謝謝您的回答~讓我對於這PMO組織的職責有了些想法,那針對於PMO的組織規劃上面~是不是有大概的規範或者職務呢?像是應該要有專案計畫組(部)?層級上又會落在哪裡呢?以我們現在所在的單位來看,我所處的單位下轄處級單位,處級單位又在下轄部室級單位,層級上是否也需要考量呢?不好意思我的問題真的多了點~還請見諒~在看完您的回應之後~我也覺得以協助的角度切入似乎是比較好的方法!十分感謝~說到時程規劃，敝公司曾經出現以下的對話：
某主管：這個專案怎麼沒有訂開始時間和結束時間？
某PM：因為程式開發佔這個專案很大一部份，但工程師沒有辦法排給我工作日，所以無法預估時程。
某主管：資訊部主管，某某工程師怎麼還沒排出這個專案的工作日？
資訊部主管：因為PM沒有給我們專案時程，所以我還沒安排工程師的工作檔期！
真是很無言@@是溝通不良呢？還是推託之詞？又或許是PM錯把預估的責任全推給他人。
剛剛看到您的blog
真的寫的很詳細
對於專案管理這塊
我也是剛入門而以
想跟您請教一下
目前單位主管希望另一位成員和我成立一個專案管理的"專案"
將該主管手下所管理的二個大部門(下面包含了7個小部門)
所有專案完全納管
1.請問我們的角色有點像是PMO嗎？若是這樣的話，對PMO中的10項目的中，哪些比較重要
2.目前成立這個"專案"的原因，我想主管是認為各部門的專案準時達交率並不佳，所以想統一納管
3.因為我的身份只是基層員工，對部門追進度時多以部門主管為主，若以我們這種"有責無權"的基層員工來說，要如何管理這些專案會較為恰當
4.在管理專案當中，要如何管理會比較好？直接請各部門提出各專案交期？或是透過什麼樣的方式去管理，會較佳？
以上問題
因剛進入專案管理這個部門
所以有很多問題可能還是屬於很基礎的
期待您的解答
在您的回答中有幾個問題再與您討論一下
1.問題中所提到的10項是在3樓阿亮所提出的問題中，您詳細回答的10個項目，或許這些項目只是PMO工作的其中一個小項而以
2.如果照您這麼說，造成達交率的可能原因有那麼多，而昨天主管也提到組織內的一些問題，我看要能夠順利推動的機率，恐怕不太大了 :p (因為有很多您提到的問題，似乎都是我們沒辦法去著手改善的項目)
3.感謝您這麼誠心的建議，不過我想這工作應該是推不掉了 :p (推掉恐怕我大概也沒工作了，哈哈)
4.您所提到的組織狀態是指哪一種？不太能瞭解您的意思。我們現在的部門型態是比較偏向功能別的組織，每個部門負責不同的工作項目，像是設計、組裝、測試等等的部門，而另一大部門則是依照產品別來做分類。
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