專案管理是一種生活思維

意思是說，買Wii這整件事情大概要花我2個半小時左右。 其他項目也可以這樣列出「若要取得物品或成果所需做的工作」並估算時間。 所以….從這不起眼的清單起步，可以因此發展成一份『Schedule』。

 

OK，那除了時間的花費以外，搭捷運去地下街要25元。 買Wii大概要8500，回來要25元。 我們也可以列出要取得第六項Wii這件事情所需花的錢：

所以由清單開始發展，又可以慢慢變成一份『預算表』。

 

再來，如果把這清單拿去給家人看。

 

老爸可能會罵你：「這是甚麼爛規劃！！」

「你這小孩子，到底腦筋裡在想甚麼？」

「怎麼不想想颱風夜可能會停電啊！」

「停電要是家裡只有Wii，那大家不是無聊死了！ 也該準備幾台NDS或 PSP吧…」

 

這叫腦力激盪。

 

附帶一提，決定要加買NDS或PSP則叫做風險回應。 所以有這清單後，也就可以用來作『團隊溝通』、以及『風險管理』。

 

那在全家繼續的腦力激盪下，這清單可能變成：

 

但這樣順序列出的清單內容太多，以致於有些混亂，可以再做些整理與規劃。

所以改一改可能變成：
民生必需品

 

這樣分類後，再加上之前對每項物品準備起來所需的Schedule以及預算，我們可以藉此分析民生必需品這整個大類準備起來要多少錢(及多少時間)，非民生必需品準備起來又要多少錢(或多少時間)。 如果我們有預算困難(或時間不足)時，哪些物品可以先犧牲。(比方如果預算不足時，只買NDS不買Wii可以省多少錢?) 所以，這樣的清單又搖身一變成為『決策分析』的基礎架構。

 

那除了上面那樣分類，其實也可以改成這樣的分類：

 

改成這樣的架構區分後，我可以分派工作讓弟弟妹妹去完成。 比方說列在超市下的東西都請妹妹去買，台北地下街的物品則讓弟弟負責張羅。 很神奇的，這清單又變成『責任分派』或是『採購發包』的起點。

 

而當大家開始按照分配的事項開始做事後。 逐漸有東西買回來。 清單一勾選、一一記錄花費的時間、記錄花的錢，馬上有個比較的工具。 所以，這也是『進度追蹤與管控』的基礎。

 

甚至颱風過完了，大家回頭檢討這清單的東西到底準備的充分不充分。 原本大家以為準備的充分的不得了。 可是好死不死碰到停水，家裡偏偏只有十幾箱可樂，解渴勉強還不是問題，可是碰到要洗澡時倒就讓人尷尬了。 所以下次水是不是也應該也要加入清單呢？ 這樣在經過幾次颱風後，你就將擁有一個完美的「颱風假應具備物品之清單」。 也因此，這樣不起眼的清單甚至還是『知識管理』的起點…..

 

人家說板凳是七武器之首。 可是恐怕沒想到清單這東西居然可以是Schedule、Cost、溝通、風險管理、決策分析/議定、權責劃分、採購發包、進度追蹤、以及知識管理的基礎。 實在太了不起了！！ 而這東西，可不是我隨便唬爛的。 它在專案管理實務上有個名字，叫做WBS；英文全名叫做Work Breakdown Structure，中文則翻譯成「工作分解結構」。 在美國專案管理學會(PMI)的定義中WBS是用以organizes and defines the total scope of the project. (組織以及定義整個專案的範疇)；亦可說是專案範疇管理(Scope Management)之基本架構。

 

這是甚麼意思呢？ 意思是說，如果你在執行專案前，WBS能夠正確定義，表示你至少掌握了這個專案所有該完成的產出。 但反之WBS如果製作不出來，專案也就很難成功。 因為如果你無法定義案子的範疇，表示你無法掌握到底要做甚麼；如果無法掌握要做甚麼，那又如何能做出甚麼呢？

 

 

下週，繼續以實務且學術的角度來深入談談WBS。