專案管理是一種生活思維

「你懂我們的產業嗎？」「如果不懂的話，你又能幫上專案甚麼忙呢？」

我相信這必然是一些人心裡會有的懷疑。
我不是要否定技術及產業知識對於專案成功的重要性；技術上若都不了解那絕對是彼此溝通上的一大瓶頸，也必定會造成專案失敗(技術都不具備那當然也做不出東西來) 但除了技術以外，如何把複雜的事情切割簡化，以及如何從「綜觀」的高度來掌握全局並預先管理的思維卻也一樣重要。 每個人再強畢竟也只是獨立的個體，一個成功的專案卻需要「每個人」都在其專精的領域發揮出價值與功效。就像划龍舟一樣，龍舟上若大家都很強卻朝著不同方向划，那要贏恐怕不容易。因此除了人人奮力划以外，划龍舟時往往還需要一個舵手，讓大家能清楚知道我們朝向哪裡，最後又將到達哪裡。

尤其當時所學的工程業又是個封閉的傳統產業，能當上甚麼主任或經理的都是在該領域混超過數十年的「長者」。 那時候覺得這輩子要在職場上有甚麼突破，可能得去參加個每年錄取率僅六%的技師考試。

當後來開始參與高鐵的案子後，才發現世界上學有專精的人真的太多了，一個人懂多少其實是會被淹沒在整個團隊的知識與經驗下。 整個標案包含土木建築、軌道的底板、機電的基座、預埋管線、及設備預留孔，每一個版塊、開口、埋管都是需要事先規劃的。 而其中光土木建築部分就還可再分成前期的設計、以及後期路堤、橋梁、車站連結處、機房施工、甚至還有個將近一公里的小隧道的開挖工作，整個案子真可說是複雜到異常恐怖。 也因為這樣的複雜度，整個團隊超過了一千人(技術人員跟工人比約4:6)，在德國最大的工程團隊領導下匯集了各領域的專家分散在四個辦公室中(其中一個設計辦公室還遠在德國)。另外則有現場施工人員散佈在全長四十公里的沿線上(註1)。 案子最高階的專案經理是個義大利人，他有著灰白的頭髮以及溫文的禮貌，每次總打著漂亮的領帶以及笑容可掬的在辦公室裡環繞並跟每個人打招呼問好。 他其實並不懂所有專案中涉及的技術(事實上也沒人能全部懂)，但是他之所以做為整個案子的專案經理，在於他有能力掌握全局進而整合團隊，並讓正確的人在正確的時間下產生效能。 

更特別的事情是，每個人手邊都有一份在專業技術人員協助下所規劃好的專案排程(Schedule)。 在這份時程的導引下，每月僅需要幾個有幾年經驗的Project Scheduler(專案程控工程師)在收集特定的專案進度資訊並輸入系統後，決策高層的主管們居然可以在遠端透過目前已知的資訊來判讀專案接下來進行的可能瓶頸與問題。 而這可信度居然跟四十年經驗的現場工程人員相距不遠。 這點讓當時的我很訝異，也覺得深感啟發，畢竟一個人只能看一個場地，但是做為案子的領導者實在是需要在綜觀全局的角度來了解我們的大方向。 也因為這樣精準以及嚴密的管理能力，所以雖然因為工程的極度複雜性以至於整段高鐵土建幾乎全都Delay，卻只有這一標案在德國公司的嚴謹的做事態度下如期交付。 

記得我自己剛從學校畢業時，我非常相信專案的成敗最主要就是自己技術上懂多少。 所以在當時的我對這樣的遠端紙上管理很感訝異。 但是現在再來回顧，這其實並不是甚麼了不起的技術。 只要一開始能有掌握全局的周詳規劃，之後僅需隨著狀況變動並反應現況，任何人都能做到類似的境界。 這就好像開著船在大海上航行，只要我們有份地圖，隨時看看太陽的位置以做比對，雖然不一定能達到非常高的精確度，但最少我們確實是可以知道我們大概走到了哪裡，也可以知道我們是不是有偏離方向。 這一點都不神奇。 但這卻也是開始往專案管理這領域前進的一個起點。

也因此，一個專案要運行順利不能沒有技術專家，卻也不能只偏重於技術專家。

還需要有個站在前面畫地圖的人。

只是這畫地圖的人到底要畫甚麼地圖呢?

我會在接下來幾週中陸續跟各位分享與討論。

註1：這標案是負責整段高鐵中一個主要區段的工程，負責土木結構部分的設計與施工。 起點是苗栗苑裡到彰化市，全長四十多公里。 高鐵當年另外還有十個土木標案、軌道標案、機電設備、號誌標案、以及十座車站、三個大型維修機房。 恐怕算是台灣至今最大的一個工程建設專案。