專案管理是一種生活思維

這是我這幾天看到很不錯的一篇小文章，轉貼在此與大家分享。
或許是老生常談，但最起碼我們學到一件事 : 人從1899到2009恐怕是沒甚麼太大變化的。

1899

A Message to Garcia

By Elbert Hubbard

In all this Cuban business there is one man stands out on the horizon of my memory like Mars at perihelion. When war broke out between Spain & the United States, it was very necessary to communicate quickly with the leader of the Insurgents. Garcia was somewhere in the mountain vastness of Cuba- no one knew where. No mail nor telegraph message could reach him. The President must secure his cooperation, and quickly.

不知道大家有沒有類似的感覺，越是靠近自己的事務，因為身在其中，反而很難跟旁人說個明白。記得去看變形金剛第一集，我坐第二排，從頭到尾人影晃動，不知誰打誰，只記得Megan Fox修車那段(所以第二集又去看了)。自從06年加入紐約市環保署(NYCDEP，簡稱DEP)這個案子，就覺得這是個難得的經驗，一定要留下紀錄。但轉眼快三年，一直沒有靜下來寫篇文章。實在是因為有種不知從何說起的感覺。 

既然這樣，還是先看看統計資料，有個大概的輪廓：

紐約市人口800萬，大約是台北市，台中市加高雄市的總和。我的客戶：紐約市環保署，最重要的業務，就是提供全市用水，以及污水處理。一個都市要有乾淨的水，需要有足夠的水庫，水壩，輸水隧道，水淨化廠，以及連接用戶端的輸水管路。而都市污水排放要合格，不致污染河川和海洋，則需要有完整的污水下水道系統，以及污水處理廠。這些建設不少和紐約200多年的歷史一樣老舊。像是紐約的第一條輸水隧道是1917年就建成的。為了讓這些設施持續運作，需要許多工程專案來達成。依據最新的統計，DEP目前有70個左右的大型計畫(Program)正在進行，共包含250個專案。以每個專案平均4個工程合約估算，約有1000個合約同時在執行，總金額高達85億美金(2800億台幣)。另外還有170億美金的預算用於未來10年的新建工程。這些龐大的數字，讓DEP號稱是全球最大管理水的機構。

我剛加入專案時，看到這些資料，就很好奇這樣多且龐大的專案，以美國這樣號稱專案管理發源地的國家，如何有效管理。(這是我來美國的主要原因)。後來親自跟客戶共事，有更多的了解，才發現他們幾乎沒有所謂的專案管理制度。NYCDEP的專案經理，基本上並不對專案的績效負責。預定3年的專案，花了5年完成不算誇張，而預算的超支，往往是以百萬美金起跳。總之，時間不夠，就申請延期。錢不夠用，就追加預算。難怪我的薪水快30%都拿去繳稅！

專案績效問題由來已久，直到近年才受到重視，我認為一方面是美國整體財政的惡化，州或是市級政府口袋沒以前那麼深，只好想辦法把洞補一補。另一方面，NYCDEP新的領導階層上台，看到這些積弊，覺得是該好好整頓的時候了(不然一旦爆了，帳全算在自己頭上)。但受制於官僚文化的包袱，想藉由外界的力量來進行改變。基於這些理由，NYCDEP決定聘請顧問公司來協助他們解決問題。我的公司(MWH Global, Inc.)在評選過程中勝出，拿下了第一階段的合約。當時是2006年年初。 

事實上從2006年至今(2009年7月)，NYCDEP將整個專案管理改進計畫，分為四階段進行：

有某位網友問道我說關於PMBOK第四版中有提到用SPI及CPI計算EAC的計算方式。 我這裡有一篇我在前兩年曾經寫過關於EAC計算方式的一篇文章。 這文章中列出EAC的常用計算方法，以及在哪些情境下合適使用。 貼出來提供讀者參考。

PS 對實獲值有興趣的讀者，也可以參考「Eric那故事的卷1部分」。

預估完工值 Estimate at Complete(EAC)
EAC計算方式是累積到目前的實際成本(Actual Cost (AC))加上計算接下來可能還要的花費(預計到完成時成本¸Estimate to Complete (ETC)

之前有發過一篇文章提到PMBOK 4th Edition 開放下載的訊息。
結果後來有網友回信說到，PMI似乎把PDF版改成網路閱讀版，讓讀者只能上網一頁一頁看。

這兩日又收到PMI的通知信，說PDF版又開放下載了。
連結在此 ：
http://www.pmi.org/Resources/Pages/Members/Library-of-PMI-Global-Standards-Projects.aspx

(PMI的會員應該都有收到這封信)

我始終相信，PM最好的朋友絕對是一份正確且精細的排程。 這是因為一份思慮周詳的Schedule(*)將能涵蓋專案最核心的三個元件，也就是：範躊、時程、以及成本的資料；而有經驗的PM甚至可以將合約重點、請款條件、品質需求、採購時程、人力調度都考慮並排進Schedule中。 這東西將是專案執行中，對內對外溝通的一個重要媒介。

甚至我深信，當大家都知其然不知其所以然的把五大程序這類東西朗朗上口，並自以為讀過一兩遍PMBOK就是學會專案管理時，好與壞的PM最大的差異就在於有沒有具備規劃Schedule的能力啦。

我一直在講好的Schedule，可是一份好的Schedule到底該有什麼東西呢？

我覺得最少要能符合下面五點：

1. 有前瞻性的WBS切割
2. 好的流動性

這篇是我寫給我們集團同事看的文章。 因為目前我們開始走嚴謹的預算與成本管理機制，PMIS中一些錢的欄位大家老有疑問，所以寫了這麼一篇寓言故事來跟同仁說明預算、成本、變動等等的相互關係。 那因為沒甚麼機密，所以也就擇錄一部分貼在這裡跟大家分享。

專案的預算以及成本管理雖然出現了一堆念起來很繞口的名詞，但實際上這些東西都不脫基本常識，大部分是我們在日常生活中就會直覺用到的東西。 只是平常我們直覺用到時，不會給這些東西一個名字，只會覺得事情「就該這麼做」。

確實，事情就該這麼做，日常生活是這樣、專案也是如此。 所以，我這裡用個日常生活的小故事，來進一步說明這些欄位的實質意義。

假設，某天你到突尼西亞出差，而且突然很想喝杯咖啡。 但你對那裏語言不通、更連要去哪買咖啡都不知道了，所以你決定找當地一個會說英文的小助理幫你去買咖啡。

可是現在問題來了。 你並不知道咖啡一杯在當地要多少錢，那位小助理也不知道，所以你不知道要給他多少錢去買。

如果是複雜的案子、工作複雜到無法在腦海中靠想像排程，我多會用專案管理系統來排程(如P6)。 但老實說，並不是所有的狀況都適合拿出大傢伙。 若不是很複雜的案子、人數很少、不需要溝通、可以在腦海中就簡單排程時，我也常常用簡單的Checklist。 今天要跟各位介紹的，就是一個網路上免費的Checklist工具。

這個Checklist工具的功能倒沒有多強大。 唯一的好處是介面簡單，而且是Web平台的。 你若常常要到處跑來跑去(比方說家裡跟公司)，又需要一個地方能記錄代辦事項，但不想透過PDA之類工具同步來同步去。 那這工具或許將可以對你有些幫助。

OK，那正文開始。 XD

這工具叫 Todoist，是我最近在網路上發現的。 http://todoist.com

第一次使用可以看上面藍色的大按鈕來申請帳號。

有人問我，部落格的標題：「專案管理是一種生活思維」到底是甚麼意思。

這標題其實涉及我最早開設部落格的原始理念。

我一直就想寫些跟專案管理相關的東西；但卻又不想只是很學術性的寫些公式或是技術。 一來公式與技術大家在教科書都找得到，更重要的是書上找的到東西卻不表示人人會用，甚至很多人老誤以為理論跟實際是兩條平行線。

對，就是「平行線」這幾個字最讓我困惑了。 我自己因為偶爾會開開專案管理的課，最常碰到就是一些學員很輕藐他們學到的東西。 (我是不理解，你如果根本不相信這東西、幹嘛還要來上？) 他們要不是以為理論歸理論是無法跟實務結合、要不就是任性的以為專案是根本無法被管的。

我承認有些人因為能力不錯，工作多年用土法煉鋼的方式都活得好好的，他們會覺得有沒有學那些東西都沒差；但更多人則純粹是因為跑過的案子規模都不大，不用太具體的管理流程也還勉強可以掌握的住。 可是若哪天跑個尺度更大的案子，我相信他們自然會體悟到有個管理思維是很重要的。

曾經在一本理財書中讀到，當菜市場裡的人都在談論股票時，也就是該退出股市的時候了！近幾年，周遭的親友，不管是保險業的，大陸台商，還是藝術工作者，都不約而同聊起了專案管理，有的甚至還打算去考PMP(美國專案管理師)認證，我心中突然百感交集，想跟各位聊聊這個現象。

記得2003年我赴美讀專案管理碩士前，總會被問到：什麼是專案管理？

"比方說蓋一棟房子，要準時而且符合預算，就需要用到專案管理" "喔~你是去唸建築喔？"

"比方說開發一套軟體，管理團隊各司其職，就是專案管理的技巧" "你要去學電腦，不錯耶！"

最後我只好放棄解釋，就說我是去念管理的，大家才露出"原來如此"的表情，即使他們以為我去念MBA。

但短短一兩年間，專案管理在臺灣竟成了一門熱門的學科(熱門話題可能更恰當)。各種媒體，尤其是網路論壇，討論專案管理的僅次於討論周董的新戀情，今天上奇摩知識家，與專案管理相關的討論有近千項之多。這在我和幾位同業的眼中，老實說是憂喜參半。我們當然很高興專案管理受到大家的青睞，因為事物受重視的程度，往往與被討論的頻率有關。就像前陣子媒體天天報導紅酒的好處時，平常不喝酒的族群也開始小酌一番。但我們憂心的是，大家僅把注意力集中在專案管理的認證(如PMP，CPMP等)或是專案管理軟體(如Microsoft Project，Primavera)等表面議題，卻忽視了專案管理對企業經營的價值。

有個朋友在部落格留言問到PMBOK 3^rd edition中採購程序有提到三個工具到底差別在哪裡。

- Weighting system
- Screening system
- Seller rating system

如果光看字面、光直接翻譯，三個都類似某種「評價系統」。 但因為PMBOK寫的實在很精華，也因此說明都非常言簡意賅；沒有這方面經驗的人還真的很容易覺得是一樣的東西。 加上台灣有些PMP課程的老師自己根本還一知半解，往往就胡亂跟同學說其實是一樣的東西。 害很多人總誤以為PMBOK只是個騙錢的胡亂流程。 這在我來看，是很可惜的。

這三個工具的出處，是PMBOK第三版、第12.4 Select Seller的章節。 PMBOK的解釋我放在文末當補充，這篇我用個搞笑的例子來解說到底這三個工具到底它們是甚麼，又有甚麼不同。  

上週一位同事想要準備PMP考試，和我聊起了準備的方法。回去好不容易把這篇以前寫過的文章找出來。我是2004年考上的，當時是以PMBOK2000為基準，但純粹就準備方法來說，我相信還是有參考價值。

1. 教材：PMBOK + Rita

我所有的教材只有英文版PMBOK跟Rita Mulcahy寫的PMP Exam Prep。看得熟絕對比看得多要重要，切記切記，尤其不要從網路上下載網友發佈的考題，很容易被誤導。

前面Joe談了專案經理應具備的條件，大家多少會發現，一個成功的專案經理，多多少少也要有點政治手腕的。這讓我想來分享一下幾個和政治有關的小故事。

有時候覺得，專案成功與否，跟外送比薩其實差不多，就是要快、要好、要省！要快：30分鐘一定送到，不然送你一張折價券；要好：龍蝦鮑魚口味都不稀奇；要省：買大送大送烤雞。這三個條件，在專案管理的語言裡，就是時間、成本與品質金三角」（Triple Constraints）。基本上，專案得靠PM在這三者間完美協調，才能晉升成功。成功的專案，幕後往往有隻重要的手，不僅左右專案的成敗，甚至主導了專案是否順利誕生。

這隻手，就是Dr. Harold Kerzner在其著作Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling提出的第四個關鍵：Good Customer Relations，良好的客戶關係，說穿了，就是專案的政治議題。（這本書可說是目前最受歡迎的專案管理教科書，值得一讀）

剛巧有人問到說在考慮要買PMBOK 4th Edition的問題。 我就想到有人可能並不知道你其實是可以從PMI網站下載電子版的手冊與標準，所以興起要寫這篇的念頭。

從我的觀點而言，PMI大部分會員的優惠我個人覺得幫助都不大。 每月寄的雜誌很薄，而參加活動優惠的大部分都在台灣以外、我們台灣的居民很難有機會享受得到。 唯一在我來看比較有價值的，恐怕就是可以免費下載所有規範的電子檔這件事了。 但很多人可能不知道，除了你剛加入(還有每次renew)時，PMI會寄一片PMBOK的光碟給你以外，你平時也是可以連到下載專區去下載所有Standard的電子版。

以前下載來的電子版是不允許列印的，但是現在政策似乎改了，所以下載來的也是可以印出來。 所以也就不用花大錢(尤其是運費)從美國請PMI寄實體的書到台灣來了。

哪有人可能從來沒用過這功能，所以這篇就跟大家說明一下若要下載的話該怎麼做。

第一步，先連上PMI的網站。

發現很多人來我部落格都是要找PMP相關的資料，所以趕快順應市場貼些PMP考試的相關資訊跟大家分享。尤其PMBOK 4th edition也於年初正式發行了，有些人可能也在困惑到底現在該準備哪一個版本，那這資訊我也會在這篇文末跟大家分享。

首先，PMP的考試資格

1.若是你是高中或同等學歷
你需要有五年以上的專案經驗，並有35個小時以上專案課程的訓練。

2.若你是大學或以上學歷
你需要有三年以上的專案經驗，並有35個小時以上專案課程的訓練。

前兩日Bryan寫到關於目前專案管理市場的概況，我想也趁這機會談談Scheduler這角色的市場概況。

台灣大部分的人可能對於這樣的角色比較陌生，但在國外的大型案子、或甚至專案管理較成熟的公司中其實是一個常見的角色，負責的工作主要在於協助專案經理控制時程。 控制時程講起來只是一句話，但更Detail的說法是協助PM把專案規劃拆解、並建置在專案管理系統上。 同時需要主動收集專案的進度、了解超前或是落後的原因，把狀況反應在系統上、並定期監控時程的變化、提出警示、或製作各類的分析報告讓專案經理(及其他Stakeholders)知道目前的狀況如何，未來又該朝甚麼方向去努力與改進。

換句話說，以一般公司常用的CPM排程而言，就是一個熟悉CPM規則、可以自由運用軟體、並可以隨時了解要徑變異、Total Float變化、資源空缺、資源短少、或是差異變動的人(甚至熟悉實獲值，可以協助做實獲值分析)。

小專案，PM可能同時也兼任排程與監控的人；但是大型專案時間動則三年五年，工作往往超過上萬個。

如上圖就是一個中型專案的網圖，如果沒有一個詳細的排程規劃，誰知道哪個工作做到哪裡、接下來誰又該幹嘛？ 有延遲有問題也就沒辦法立刻發現啦。