專案管理是一種生活思維

這篇恐怕不是這麼「專案管理」。 算是勵志文吧？ 實在是看到公司中太多人會因為小事情心情不愉快、或是工作帶入很重的情緒並與其他人產生怨懟。 所以想說分享這小故事，並講講一些我的看法。 或許能幫助、也或許不能，但總覺得希望為大家盡份心力。

我小學時代，是台灣升學主義風氣還非常高漲的最後一段時期。 也因此在即將升五年級時，母親因為擔心公立國小以及當時學區的公立國中會太過自在了，所以決定把我轉學到另一間有國中部的私立小學去。

但我從第一天到學校，就深深覺得不喜歡那邊。

那是間所有校內裝潢都走淡藍色風的學校。 不管是制服、課桌椅、甚至是牆上的油漆，都是一層淡淡的海藍色。 也因為是這樣的冷色系，所以整個學校的氛圍就一整個讓人覺得寒冷。 除了外觀的印象之外，班上的同學也像學校的顏色一樣的冷冰冰。 主要是同學他們彼此一起上課了四年，我一個外人、又不是性格外向的孩子，自然很難一下打入大家的圈內。 加上我那個年代，位於台北市的私立學校很多同學都是家裡「真正」很有錢的孩子。 而我父親只是公務人員，公務人員家庭的成長環境跟大家不太相同；加上小朋友多會比較玩具與生活條件，大家流行的收集也常不是我那樣家庭的小朋友可以負擔的，話題都搭不上下，我自然又更顯得跟大家是格格不入。

這些都還不夠慘，最慘的部分是當時的老師非常非常的討厭我。

其實直到現在我也不理解，為何當時老師會完全無來由的討厭我。 但她似乎從第一天就看我不順眼。 上課會故意把很難的題目拿來問我，等著看我出醜；講笑話會故意拿我當取笑的對象；抽查甚麼東西時也總是會選我；課外活動的成績單還會當眾念給全班聽。 功課在原本的學校雖然沒多好，但還不至於最差。 可是到了這樣一個怎麼樣都不快樂的環境中，功課自然就難以好起來。 而這更是負向的循環：功課不好、老師的取笑越多，越是要讓我整堂課罰站；越這樣，功課當然更是不好。 回家別說念書了，每天根本都不想上學。

這是十篇管理藝術中的最後一篇，談的是知識分享的議題。 那在繼續之前，我們可以先稍微回憶一下過去十週談到的幾項內容：

- 拉高視野、見林但不見樹
- 平衡需求、別想討好所有人
- 重點掌握、如何抓大放小
- 主動發現、爭取前置時間
- 降低風險、弭禍於無形之中

我自己總覺得，專案管理的概念跟人生很多事情其實是都能連成一塊的。 或許判斷與決策這類事情沒辦法具體量化、也沒辦法變成數據與公式，但若這些概念的核心精神能掌握的好，人就比較容易在各方面成功。

比方說，「收斂」這觀念就是其中之一。

收斂其實比較是個數學上的用字，指的是資料聚合還有集中的現象，英文的用字是Convergence這個字。 若拿到人生或是專案的情境來形容時，我自己的定義是這樣的：在「看似」很多選擇的情境下，去蕪存菁、框架出真正可用的選擇，以便走往想去的方向。 換言之，有時候造成我們混亂不是因為選擇太少，而是因為選擇太多。 甚麼都想要、甚麼都不想放時，往往就會讓我們矛盾、困惑、混亂、或是無所適從。 就像一部甚麼都放了一點的小說一樣，最後只會變成誇張無聊的三流小說。

專案與人生在這方面是一樣的。 從眾多選擇中篩選出真正有價值的，那才能引領我們到「對的路上」。

比方說，我最近在部落格就寫過一個例子，寫的是人如何能簡單篩選出真正適合用心交往的對象。 這其實是我那天看UP時想到的。 當看到Carl懷念Ellie，並想著一輩子那個都沒能成行去找Paradise Fall的夢想時，我真是感動。 感動之餘，就在心裡嘀咕說，如果哪天我也早死了，到底有沒有人也會這樣想幫我完成夢想呢？ 這一嘀咕才發現，自己雖然認識一些女孩子，平常吃吃喝喝聊聊天或許都很快樂，但是若說到要會「自發性」的想幫我執行遺願，恐怕就不是人人都會做得到的。 如果還多列幾個條件下來，名單上剩下的可能只有少數幾人啦。

這其實就是一種收斂。

專案是一個集眾人之力共同完成的事情。 也因此，要讓事情長期平順，就要致力於營造一個以團隊為優先的文化、創造一個鼓勵團隊合作的環境，而千萬不要鼓動個人英雄主義。 因為一旦拱出英雄時，長期的發展常就會產生阻礙了。

為何這樣講呢？ 因為專案本來就是一個需要不同能力的人，彼此搭配、截長補短、妥協、協商、相互幫助才能達成目標的一種活動。 除非是很簡單的專案(比方說規劃一場員工旅遊)，否則幾乎沒有人能從頭到尾掌握所有的知識與能力。 若是很大型的專案，甚至專案負責人都只懂其中一個領域，非要其他技術專家來協助才行。 就拿蓋大樓好了，裡頭涉及土木、大地、機電、消防、管線、排水等各項專業。 專案經理或許很懂土木，但是不表示他也懂機電或消防，所以必須讓各專業領域的人共同搭配、彼此協調、妥協、才能確保案子能順利。

但若團隊中缺乏一個平起平坐的風氣，沒有一份「我也可以貢獻心力」的思維時，人員成長很容易會受限，組織也會很快的碰到瓶頸。 尤其若大家只把自己當成聽命行事的工具下，更會造成案子執行的風險。 為何是風險呢？ 因為只是聽命行事下，可能總覺得別人會顧慮、或是總覺得別人該注意。 這會造成問題沒有提早發現、創意無法激發、委屈不及時講出，當各懷異心下，方向自然也就容易走偏。

當然，任何第一次做的專案要成功，絕對需要少數的英雄。 可是如果專案要變成是一種組織的長期獲利來源，那就得讓人人都能分擔工作；不要英雄，而要一群同心協力的夥伴。

但這常常也是最難在專案中營造的文化與氛圍。 記得我在很早之前寫到周報第十六篇「打破穀倉」一文時，有提到Silo這個字。 Silo這個字指的就是組織內，各單位各自為政本位主義的思考模型。大家只覺得把自己的事情做好就好，那每個單位就等於一個獨立的穀倉。 雖然各單位自己都做好，卻當缺乏整體性時，最後還是可能失敗的。

在這種氛圍下，設計部門可能做出對自己最輕鬆的設計，可是這種設計或許會讓製造部門無法接手下去，或許勉強生產、成本也很高。 製造部門也可能又選擇輕鬆的做法，但東西做出去後客人不好用、會增加客訴、亦或是東西使用起來很容易損壞之類。 無論是哪一種，自己輕鬆或是自己成本最低，卻可能造成整個Project Life Cycle的成本增加。 若是如此，那對案子也好、對公司也好，反而是毫無益處的。

人類一群聚多會相互分享消息。

這大概源自於遠古時代吧？ 在那當時，交換訊息有助於提升生存的機率。 比方說哪裡有食物、哪裡環境產生了變化、或是哪裡有安全的庇護所。 至於現在，訊息交換還有助於彼此之間的感情提升，比方說分享誰跟誰走的比較近、誰升職了、誰有參與了哪些活動等等的各類「八卦」。

基本上資訊交換大多無害，也沒甚麼太大問題。

唯一值得擔心的，只在於萬一資訊交換變成「流言散佈」，那就會有點傷腦筋了。 舉例而言，可能公司發佈一項規則調整。 原本立意良善，但因為大家都不理解為何要這樣，而發佈過程也沒有溝通清楚，那可能會因為這些誤解造成大家胡亂推敲。 甚至因為這樣的猜疑與假設而產生衝突與敵對，那不就很可惜了？

專案上更是要千萬避免這種事。

因為專案常有時間及其他限制條件，大家都在高度壓力下工作。 如果有一些不必要的誤解造成小團體的私下流言，那更可能造成執行上的傷害。

前篇提到「遊戲規則」如果能先界定好，可以避免掉很多案子的不愉快。

但若規則訂好了，事情就能自然順利、人生就能全然高枕無憂了嗎？ 這倒又把人生想得太美好啦。 因為遊戲規則定好是一回事，大家是否願意照著遊戲規則玩，這可又是另一回事。

所以呢，若只是徒有規則，卻沒人被這規則「規範」著下，那跟沒有規則其實是一模一樣的。

所以該怎麼辦呢？ 派個糾察隊每天檢查大家是否乖乖聽話嗎？

這在一些情境下或許有效，但從整體管理的角度而言，其實又不完全最好。 因為如果規則不能變成一種深層的直覺行為，那往往最後流為表面功夫。 當大家不懂為何要這樣作而隨便亂做，有時候比沒有遊戲規則還更糟糕。

在前一篇「主動發現、弭禍於無形之中」提到風險分析這件事情。

「風險分析」這玩意除了幫我們提早辨識問題以便及早防範以外，另一個軟性的好處則對於專案的人際關係以及政治層面有非常大的助益。

做過專案的人應該都有經驗，案子順利時大家都是好哥兒們，開心的不得了；但是案子一旦不順利，場面就不一定這麼好看啦。

舉幾個可能大家都熟悉的句子：

「我早就告訴過你！」
「你們都不早聽我的話」

目前我在內部的部分案子中開始導入實獲職管理。
這篇文章主要目的是要跟組織內的創意人員說明SPI及CIP的計算概念，以及哪些因素會影響數值的改變。 有些用字跟標準的用語不太一樣，主要是因為要讓非專業人員也勉強能看懂本文，所以術語上做了些調整。

以下成本達成率其實就是CPI；而時程達成率其實就是SPI。

若你是個對於排程、專案計畫、及實獲值的連動不這麼熟悉的讀者，我其實建議你可以看看這篇，應該可以幫你建立更正確的觀念。

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成本達成率與時程達成率的計算細節

在前面那一篇「重點掌握、如何抓大放小」提到，要把時間放在重要的事情上。 (在公司內部網站的討論上，也有人很熱情的幫忙補了一張圖，很清楚的定義出四個象限，以及他們的重要度。)

(取自於網路搜尋)

從我的角度來看，在這四個象限中，第二象限裡頭的東西是最重要的。 甚至講的極端些，我覺得任何一個人一天80%的時間都應該花在處理第二象限的事情，只該有低於10-15%的時間在處理第一象限，也就是緊急的事情。

看到這兒一定有人心裡是偷偷罵著說：「喵的，又是這種何不食肉糜的話？」 「講得簡單，但我每天光緊急的事情就占去太多時間了。 哪有時間去定義甚麼重要不重要啊？ 所有那些重要但不緊急的都只能先擺一邊啦。」

專案上最沒辦法避免的一件事情恐怕就是開會了。

而我老實說還滿排斥開會。 因為總覺得開會是件很浪費時間的事情。 一屋子的人，可是常常不一定有需要或是幫得上忙；尤其要是會議前準備沒做好的，更是惡夢，可以變成超級無效率的聚會呢。

但無效率的專案會議到底有甚麼特徵呢？

最明顯的特徵就在於「問題沒有重點」；問題雖然不斷的被報告出來，但與會者卻完全分不出各項的重要狀況。 比方說，某PM可能準備了一份「上周工作狀態」，然後在會議上逐條報告：

「咳… 上周狀況是這樣的。」

「首先，手冊第三章撰寫時碰到問題，因為SD模組還沒做出。 所以技術人員停擺了下來，但是SD模組這周應該會好，所以問題應該會解決。」

我有很多年不太去台灣的風景區玩了。

這是因為我覺得不管去哪裡，怎麼好像都是一個模樣？ 彎彎曲曲的山路邊有著一樣的風景：一邊是水泥的護坡、而另一邊則滿滿都是「庭園咖啡」、「放山雞」、「民宿」的招牌、或是一堆密密疊著長像類似的鐵皮屋。

等到了定點之後，十之八九更是同樣的類型。 也不知道是業主貪心還是怎麼樣，明明不是很大的一塊地，招牌上大多宣稱有小木屋、農場、向日葵(或是薰衣草)花田、兒童遊樂區、咖啡座、烤肉、吃放山土雞、射箭、交誼室、網球、野外求生、甚至漆彈區。

偏偏也幾乎沒有例外。 這類號稱「全方位」的休閒場所幾乎都只是「號稱」。 你也不能說人家騙人，因為上面這些區域確實也都有。 唯一的問題僅在於這類區域要不是很小，比方說只有一張撞球檯幾張沙發但連球杆都不存在的交誼室。 或是沒有網子、用油漆在水泥地畫了一塊區域的的網球區。 或是只有兩把小孩子玩的弓的射箭區。 再不然，就是滿滿蜘蛛網的野外求生設備等….

所以呢，去一次，晃個兩圈，很可能你啥都不想玩。 最後就只是去那邊吃吃套餐(可能也只是調理包料裡)，喝喝不怎麼樣的咖啡，然後一行人又沿著彎彎曲曲的山道開下來。

下次還有人會來嗎？ 我不知道。 最少我是越來越沒興趣參與類似活動…

前篇提到，我覺得對於專案成功有幫助，而所有專案負責人都該嘗試培養的一些偏向藝術性的處事方法：

- 拉高視野、見林但不見樹
- 平衡需求、別想討好所有人
- 重點掌握、如何抓大放小
- 主動發現、爭取前置時間
- 降低風險、弭禍於無形之中

水、電、還有瓦斯大概是最基本的民生必須服務。

可是不知道有沒有人注意過？ 水表、還有電表一般都是裝在住家外面的公用區(樓梯間、屋頂之類)，唯有瓦斯表是多裝在家裡 (再不然也是裝在院子陽台這類屬於自家範圍的區域)。

原因為何？ 老實說我一直不知道，也曾經好奇過一段時間。 搜尋「骨狗」過，但從來沒找到真正的理由。 目前自己的推估大概是基於安全因素吧？ 畢竟瓦斯是會燃燒或爆炸的，要是住戶無法隨時看到瓦斯表的變動而漏氣了，可能根本不會發現，那搞不好就很危險啦。

當然，以上是我的猜測，對不對也不知道。

不過，這其實不是我這篇主要要講的東西，所以我們可以先把這話題忽略在一邊(當然，你若知道是甚麼原因，還是可以跟我分享)。我這篇要講的東西是：瓦斯表雖然是裝在屋內，可是每兩個月瓦斯公司還是要跟你收錢。 只是，瓦斯公司是怎麼評估你到底用了多少度的瓦斯呢？

記得我小的時候，似乎是會有所謂「瓦斯抄表員」這樣的人出沒(記憶中，報紙跟羊奶好像也是這樣會有人來敲門收錢的)；可是這幾年呢，似乎瓦斯公司的人就只是神不知鬼不覺的在公寓大門或是大樓電梯上貼張單子，要你自己填寫度數。 然後呢，瓦斯帳單就這麼出現在家裡信箱了。

「你從來沒有因為選擇而猶豫過嗎？」
「從來不覺得下決心很煎熬嗎？」

這是最近一個朋友問我的問題。

之所以會問這樣奇怪的問題，在於原本她打算要離開外遇的老公。 不過舉棋不定下，後來終究又選擇回去原本的婚姻生活。在這次跟我聊近況的時候，談到了這段決定的心路歷程，也反問我上述的問題。

上次跟她聊是去年十一月的事了。 那次她告訴我，她快要生小孩了；另一個消息呢，則是得知老公外遇的事情。老公外遇對象是個在線上遊戲認識的女網友，進展到甚麼程度她是不知道，但總之她老公是坦承有發生關係過。 當時她話語中就透露著茫然，不知道該怎麼辦才好。 一方面當然為此很生氣決定要離婚；另一方面呢，則也流露出對未來不知該怎麼辦的恐懼。

這篇是「週報71, 升職的條件」，公司內部的一些討論。 一樣把當事人匿名後在此轉錄(當然，當事人想自己出名的歡迎自己出面)。 有興趣的讀者也可以一起討論。 :)

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四月 27

R說:

其實我很贊同這句話，" 最好的做法是在一個新位置上時，就開始考慮培養自己這職位的接班人"，姑且不論你是否有能力為下一個位子做準備，但是如果你這麼思考，儘早想辦法找到最佳副手，你就能把工作下放給他，你也就能夠有更多的時間跟精力去思考是不是能把現在的工作流程再最佳化或是可以有偷懶工作的想法？