專案管理是一種生活思維

很多人在留言版上提問開課的事情，所以我認真的想了幾個方案。 但最後到底要是甚麼方案大家倒是可以在此討論看看。

在談課程安排前，我先說明一下我的想法，還有我目前這樣初步規劃的理由以及目標為何。

我這幾年陸陸續續接觸了一些PM，一些是上課的學員、一些事顧問案中客戶的PM、另一些當然是工作的夥伴。 我覺得台灣人都很會讀書，所以背書是一流的，PMBOK的input/output都可以朗朗上口、按照那架構來寫甚麼專案計畫書也可以寫的四平八穩很漂亮。 可是呢，會背書、會寫計畫書跟會否執行專案卻不知道為何連不在一起。 也因此，碰到的大部分人幾乎都缺乏下面這幾樣東西 ：
- PMBOK與實務做事方法及態度的轉換能力
- 排程的能力
- 對於專案管理規則的核心概念理解程度

這一篇是部落格的架構規劃、文章分類、與使用說明 (第一次拜訪的讀者還請先看看這篇)

首先是部落格架構：
1. 目前文章分類為五大類，若您想看特定一類的文章，可以點選上圖(1)位置的「文章分類」作快速篩選。 
- 專案管理週報：是我在集團內部發表的專欄文章。
- 專案技術或一般管理：PMP考試、PMBOK內容、專案技術、工具使用、或是一般管理文章。

這是十篇管理藝術中的最後一篇，談的是知識分享的議題。 那在繼續之前，我們可以先稍微回憶一下過去十週談到的幾項內容：

- 拉高視野、見林但不見樹
- 平衡需求、別想討好所有人
- 重點掌握、如何抓大放小
- 主動發現、爭取前置時間
- 降低風險、弭禍於無形之中

前段時間，去看了某間公司自行開發的專案管理系統。

那天會議中，解說的技術人員在台上簡報時，強調的並不是專案中資源管理或是排程等方面的功能。 反而自己先承認在他們的系統上這兩模組不是很強，轉而一直強調以他們開發的觀點來看，他們覺得一般專案真正需求的是並非工作排程、而是「協同合作」的工具。 也因為這樣的思維，他們的系統僅開發了一個堪用(雖然從我的觀點來看，連堪用都還稱不上)的排程介面，而花很多心思在協同合作這領域。 簡報中還舉了他們自身的經歷，強調專案維基(Wiki)、新聞發布(News)、議題追蹤(Issue Tracking)、還有討論區(Discussion Board)等功能才是最重要的。

他們老闆稍後提到：「反正實際上很少人用甚麼實獲值，PMBOK那一套不適合台灣啦！」 「以我自己的經驗來看，專案重要的是溝通。 是溝通啊！ 討論區、Issue Tracking、與共同編輯才最重要！」 也因此，他特別強調「每個專案可以有自己的Wiki區域以及討論區！」然後展示這些功能是有權限鎖定的，除了專案成員以外，別人一概看不到也無法編輯。

我是同意台灣沒甚麼公司真的想用實獲值(也沒那條件用)，也同意很多公司所謂專案管理只是徒具形式，但我不完全認同設計專案管理工具時就可以完全忽略這一塊。 絕不能因此把排程、資源管理、或成本計算的部分隨便做做。 畢竟從我的觀點而言，當任何人想用專案管理工具時，若連專案全貌都無法隨時展現下，那不就根本上的失去了使用專案管理工具的目的了嗎？

至於溝通。 我是同意專案經理需要花很大量的時間做溝通，但對於很多人追求「專案溝通平台」的概念卻常常覺得不可思議。 先說，我不是說溝通平台不好，只是我覺得那是Priority較低的一個需求。 它有太多替代方案可以用，而不需要優先花錢電腦化。

因為就我的經驗而言，如果是真正緊急不可的事情，一般人可能直接且當面的去找當事人溝通。 就算今天是一個分散在各地的遠端團隊，也還有電話、視訊、簡訊、甚至Email這些工具。 在這情況下，誰也不會去選擇「討論區」這種東西。 好吧，若是不這麼有急迫性的事情、比方說技術問題的討論好了，我一樣不太可能會選擇使用討論區。 Well，最少不會選擇鎖住權限別人都不能進來的「專案討論區」。

2009最棒的事：終於回到想念的台灣，最慘的事：硬碟墜地，裡面裝著10年來的相片！

事情就這樣發生了：我帶著平常是備份用的外接硬碟到辦公室，一邊灌公司的電腦，一邊和同事聊天。我側身椅子一轉，就聽到啪一聲，整顆硬碟被我的椅背連線一起扯下，重摔落地。伴隨著同事的驚叫，我眼前一片空白，只聽到自己發出忘了是F，S，還是D開頭的單音。

我一搜尋，才發現硬碟救援所費不貲，基本檢驗費介於500至1000，資料若能救回，費用少則3至4千，多則數萬。我找了家口碑尚可，價格合理的X老師硬碟復原中心，得到的答案是：請節哀順變！付了500元的檢修費，買了個落空的希望。

我自己總覺得，專案管理的概念跟人生很多事情其實是都能連成一塊的。 或許判斷與決策這類事情沒辦法具體量化、也沒辦法變成數據與公式，但若這些概念的核心精神能掌握的好，人就比較容易在各方面成功。

比方說，「收斂」這觀念就是其中之一。

收斂其實比較是個數學上的用字，指的是資料聚合還有集中的現象，英文的用字是Convergence這個字。 若拿到人生或是專案的情境來形容時，我自己的定義是這樣的：在「看似」很多選擇的情境下，去蕪存菁、框架出真正可用的選擇，以便走往想去的方向。 換言之，有時候造成我們混亂不是因為選擇太少，而是因為選擇太多。 甚麼都想要、甚麼都不想放時，往往就會讓我們矛盾、困惑、混亂、或是無所適從。 就像一部甚麼都放了一點的小說一樣，最後只會變成誇張無聊的三流小說。

專案與人生在這方面是一樣的。 從眾多選擇中篩選出真正有價值的，那才能引領我們到「對的路上」。

比方說，我最近在部落格就寫過一個例子，寫的是人如何能簡單篩選出真正適合用心交往的對象。 這其實是我那天看UP時想到的。 當看到Carl懷念Ellie，並想著一輩子那個都沒能成行去找Paradise Fall的夢想時，我真是感動。 感動之餘，就在心裡嘀咕說，如果哪天我也早死了，到底有沒有人也會這樣想幫我完成夢想呢？ 這一嘀咕才發現，自己雖然認識一些女孩子，平常吃吃喝喝聊聊天或許都很快樂，但是若說到要會「自發性」的想幫我執行遺願，恐怕就不是人人都會做得到的。 如果還多列幾個條件下來，名單上剩下的可能只有少數幾人啦。

這其實就是一種收斂。

專案是一個集眾人之力共同完成的事情。 也因此，要讓事情長期平順，就要致力於營造一個以團隊為優先的文化、創造一個鼓勵團隊合作的環境，而千萬不要鼓動個人英雄主義。 因為一旦拱出英雄時，長期的發展常就會產生阻礙了。

為何這樣講呢？ 因為專案本來就是一個需要不同能力的人，彼此搭配、截長補短、妥協、協商、相互幫助才能達成目標的一種活動。 除非是很簡單的專案(比方說規劃一場員工旅遊)，否則幾乎沒有人能從頭到尾掌握所有的知識與能力。 若是很大型的專案，甚至專案負責人都只懂其中一個領域，非要其他技術專家來協助才行。 就拿蓋大樓好了，裡頭涉及土木、大地、機電、消防、管線、排水等各項專業。 專案經理或許很懂土木，但是不表示他也懂機電或消防，所以必須讓各專業領域的人共同搭配、彼此協調、妥協、才能確保案子能順利。

但若團隊中缺乏一個平起平坐的風氣，沒有一份「我也可以貢獻心力」的思維時，人員成長很容易會受限，組織也會很快的碰到瓶頸。 尤其若大家只把自己當成聽命行事的工具下，更會造成案子執行的風險。 為何是風險呢？ 因為只是聽命行事下，可能總覺得別人會顧慮、或是總覺得別人該注意。 這會造成問題沒有提早發現、創意無法激發、委屈不及時講出，當各懷異心下，方向自然也就容易走偏。

當然，任何第一次做的專案要成功，絕對需要少數的英雄。 可是如果專案要變成是一種組織的長期獲利來源，那就得讓人人都能分擔工作；不要英雄，而要一群同心協力的夥伴。

但這常常也是最難在專案中營造的文化與氛圍。 記得我在很早之前寫到周報第十六篇「打破穀倉」一文時，有提到Silo這個字。 Silo這個字指的就是組織內，各單位各自為政本位主義的思考模型。大家只覺得把自己的事情做好就好，那每個單位就等於一個獨立的穀倉。 雖然各單位自己都做好，卻當缺乏整體性時，最後還是可能失敗的。

在這種氛圍下，設計部門可能做出對自己最輕鬆的設計，可是這種設計或許會讓製造部門無法接手下去，或許勉強生產、成本也很高。 製造部門也可能又選擇輕鬆的做法，但東西做出去後客人不好用、會增加客訴、亦或是東西使用起來很容易損壞之類。 無論是哪一種，自己輕鬆或是自己成本最低，卻可能造成整個Project Life Cycle的成本增加。 若是如此，那對案子也好、對公司也好，反而是毫無益處的。

人類一群聚多會相互分享消息。

這大概源自於遠古時代吧？ 在那當時，交換訊息有助於提升生存的機率。 比方說哪裡有食物、哪裡環境產生了變化、或是哪裡有安全的庇護所。 至於現在，訊息交換還有助於彼此之間的感情提升，比方說分享誰跟誰走的比較近、誰升職了、誰有參與了哪些活動等等的各類「八卦」。

基本上資訊交換大多無害，也沒甚麼太大問題。

唯一值得擔心的，只在於萬一資訊交換變成「流言散佈」，那就會有點傷腦筋了。 舉例而言，可能公司發佈一項規則調整。 原本立意良善，但因為大家都不理解為何要這樣，而發佈過程也沒有溝通清楚，那可能會因為這些誤解造成大家胡亂推敲。 甚至因為這樣的猜疑與假設而產生衝突與敵對，那不就很可惜了？

專案上更是要千萬避免這種事。

因為專案常有時間及其他限制條件，大家都在高度壓力下工作。 如果有一些不必要的誤解造成小團體的私下流言，那更可能造成執行上的傷害。

前段時間看到王偉忠某篇文章的一段話。

他寫說：「明星藝能學校」的學生問我，若把興趣當成生涯，是幸或不幸？我說，這就像初戀結婚，好或不好都看當事人。如果興趣能成一番事業，當然幸運，若孤注一擲卻一事無成，會無後路可退。

我想到之前給一個朋友寫信，其實我也提到類似的東西。

我當時寫道說：

我常常跟別人講

這是我這幾天看到很不錯的一篇小文章，轉貼在此與大家分享。
或許是老生常談，但最起碼我們學到一件事 : 人從1899到2009恐怕是沒甚麼太大變化的。

1899

A Message to Garcia

By Elbert Hubbard

In all this Cuban business there is one man stands out on the horizon of my memory like Mars at perihelion. When war broke out between Spain & the United States, it was very necessary to communicate quickly with the leader of the Insurgents. Garcia was somewhere in the mountain vastness of Cuba- no one knew where. No mail nor telegraph message could reach him. The President must secure his cooperation, and quickly.

前篇提到「遊戲規則」如果能先界定好，可以避免掉很多案子的不愉快。

但若規則訂好了，事情就能自然順利、人生就能全然高枕無憂了嗎？ 這倒又把人生想得太美好啦。 因為遊戲規則定好是一回事，大家是否願意照著遊戲規則玩，這可又是另一回事。

所以呢，若只是徒有規則，卻沒人被這規則「規範」著下，那跟沒有規則其實是一模一樣的。

所以該怎麼辦呢？ 派個糾察隊每天檢查大家是否乖乖聽話嗎？

這在一些情境下或許有效，但從整體管理的角度而言，其實又不完全最好。 因為如果規則不能變成一種深層的直覺行為，那往往最後流為表面功夫。 當大家不懂為何要這樣作而隨便亂做，有時候比沒有遊戲規則還更糟糕。

之前寫了幾篇批判傳銷的文章。
對！ 我就是沒大志
葡萄酒試飲會、OPP、及那總讓我無法理解的傳銷世界觀
不是失去的才是風險
但其中內容大都只是我以一個外在人眼光的批評，其中不免有些是來自觀察或是推演的結論。

這兩日發現有個BLOG，作者似乎是曾經待過傳銷領域一長段時間的人，甚至還曾經做到高層過。

在前一篇「主動發現、弭禍於無形之中」提到風險分析這件事情。

「風險分析」這玩意除了幫我們提早辨識問題以便及早防範以外，另一個軟性的好處則對於專案的人際關係以及政治層面有非常大的助益。

做過專案的人應該都有經驗，案子順利時大家都是好哥兒們，開心的不得了；但是案子一旦不順利，場面就不一定這麼好看啦。

舉幾個可能大家都熟悉的句子：

「我早就告訴過你！」
「你們都不早聽我的話」

目前我在內部的部分案子中開始導入實獲職管理。
這篇文章主要目的是要跟組織內的創意人員說明SPI及CIP的計算概念，以及哪些因素會影響數值的改變。 有些用字跟標準的用語不太一樣，主要是因為要讓非專業人員也勉強能看懂本文，所以術語上做了些調整。

以下成本達成率其實就是CPI；而時程達成率其實就是SPI。

若你是個對於排程、專案計畫、及實獲值的連動不這麼熟悉的讀者，我其實建議你可以看看這篇，應該可以幫你建立更正確的觀念。

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成本達成率與時程達成率的計算細節

在前面那一篇「重點掌握、如何抓大放小」提到，要把時間放在重要的事情上。 (在公司內部網站的討論上，也有人很熱情的幫忙補了一張圖，很清楚的定義出四個象限，以及他們的重要度。)

(取自於網路搜尋)

從我的角度來看，在這四個象限中，第二象限裡頭的東西是最重要的。 甚至講的極端些，我覺得任何一個人一天80%的時間都應該花在處理第二象限的事情，只該有低於10-15%的時間在處理第一象限，也就是緊急的事情。

看到這兒一定有人心裡是偷偷罵著說：「喵的，又是這種何不食肉糜的話？」 「講得簡單，但我每天光緊急的事情就占去太多時間了。 哪有時間去定義甚麼重要不重要啊？ 所有那些重要但不緊急的都只能先擺一邊啦。」